当时还有人在问，“海尔老总什么时候换人了？不应该是张瑞敏吗”。殊不知，在2021年11月5日，周云杰就正式就任海尔集团董事局主席、首席执行官，平稳接过海尔集团指挥棒了。 从“砸冰箱”，到“砸组织”，张瑞敏执掌海尔37年间，将海尔集团从一个濒临倒闭小厂，发展成为一家2020年底全球营业额超3000亿元的全球化企业。他提出的“激活休克鱼”、“人单合一”等管理理念，更是成为众多企业研究的对象。 海尔的进化，离不开资本并购。过去40年的发展历程中，资本并购早已经成为海尔生存扩张的重要手段。张瑞敏时期，海尔收购青岛红星电器，进入洗衣机领域；海尔又收购通用电气家电业务，增强了其在北美市场的地位…… 相比于张瑞敏时期对海外成熟家电品牌的并购，周云杰主导下的并购似乎更偏向于拓展新的产业生态领域。像2019年的盈康生命，2024年的众淼控股，2025年的汽车之家都是在周云杰的指导下完成的。 这也不难理解。随着中国白色家电市场天花板逼近，行业竞争白热化，海尔想要继续提升资本信心，通过并购进行多元化布局是个起效快的方案。 当然，并购不是简单的1+1，而是两个不同赛道、不同结构的公司碰撞。像今年1月，海尔重组上海莱士的进程，就因交易结构复杂而终止，这也意味着，若想1+1>2，这个过程注定不是一帆风顺。 也是那一年，张瑞敏带海尔开启了生态品牌的战略，海尔的野心早就不局限于家电赛道，而是将眼光放到更广阔的赛道中。 2月20日，海尔集团宣布，旗下卡泰驰控股将以总价约18亿美元。收购汽车之家约41.91%的股份，成为汽车之家控股股东。在此四天前，2月16日，海尔刚官宣了另一笔并购，以25亿元入主上海新时达电气股份有限公司。 周云杰如此高歌猛进的姿态下，蕴藏着这位CEO的思考。在传统家电业务增长放缓的背景下，海尔要跟上时代，靠的是生态卡位。 早在2025年的海尔新年致辞中，周云杰提出要“构建智慧住居、大健康、数字经济三大产业生态”。在新的战略蓝图下，海尔对标的不再是传统家电企业，而是苹果、小米这样的科技生态企业。 以机器人赛道为例，海尔一边自研应用于家庭场景的机器人，一边通过并购将更成熟的机器人企业收入囊中。本质上，都是为了让工业化技术服务于海尔的生态。 以新时达为例，这家公司在工业机器人领域拥有深厚的技术积累和市场基础，收购新时达后，海尔可以迅速补齐在工业机器人领域的短板，加快在智能制造领域的布局。通过并购，海尔可以快速加强卡奥斯工业互联网平台在硬件设备的自主研发与生产方面的能力，形成软硬件互补的生态格局。 去年6月，海尔集团斥资125亿元，收购了血液制品龙头上海莱士20%的股份，成为其第一大股东。谈及上海莱士，其手握稀缺的血制品牌照，产品覆盖白蛋白、免疫球蛋白及凝血因子三大类，有着“血王”之称。 事实上，在大健康领域，海尔的布局很早。2015年，海尔推出海尔生物，当时，只是专注于生物医疗低温存储的研发和生产，直到2019年海尔生物上市，海尔加快了在大健康赛道的资本运作。 据连线Insight不完全统计，海尔生物先后收购了海尔血技、金卫信、厚宏科技、康盛生物等企业，逐步构建起智慧实验室、血液安全、疫苗安全、药品及试剂安全等大健康生态。 不过，海尔收购汽车之家，市场直呼看不懂。彼时，海尔集团宣布旗下子公司卡泰驰控股即将入股汽车之家，预计拿下41.91%的股份。 要知道，汽车之家近几年的表现不尽人意。CEO频繁更换的同时，业绩也逐年下滑，2024年业绩更是达到谷底，市场不认为这是一个很好的标的。 周云杰认为，很多企业都在追求负债最小化，把杠杆降到最低，而非追求利润最大化。但反过来思考，这也恰恰是企业投资最好的时候，市场上有很多有价值的好标的，“在别人不敢出手的时候，我们能不能利用海尔的管理模式和资源，让它们迸发出新活力？” 像汽车之家作为汽车领域的在线服务平台，拥有庞大的用户群体和丰富的数据资源，是海尔布局汽车生态的关键一步。海尔可以借助汽车之家的平台，拓展汽车后市场服务，实现从家居到出行的生态闭环。 诚然，海尔的前瞻嗅觉很敏锐，机器人、大健康、汽车都是极具潜力的高增长赛道。但市场的担忧不能忽视。机器人、汽车、大健康等领域，与海尔传统的家电业务相去甚远，不仅需要真金白银的投入，还是对管理层业务协同、文化融合等方面的挑战。 像海尔收购上海莱士股份不到半年，想要用“蛇吞象”的方式吸收合并上海莱士，打造大健康产业的超级航母，可惜最终未能成行。原因系“本次交易结构较为复杂，尚未能形成相关各方认可的具体方案”。 可以预见的是，周云杰还将继续寻找合适的标的进行并购，正如张瑞敏对这位接班人的评价——周云杰对生态的理解比任何人都深刻。在周云杰的带领下，海尔的战略逻辑日益清晰：通过并购卡位高增长赛道，构建生态协同效应。 这篇致辞堪称海尔品牌文化的宣言，不仅是因为这体现了海尔创业时期的精神内核，更重要的，是出自“海尔之父”张瑞敏之笔。 这一灵魂人物，执掌海尔37年，和联想创始人柳传志、万科创始人王石等称为“84派”企业家。这一年，被称为中国现代企业元年，这一代企业家也被看作是中国现代企业的探路者。 提起张瑞敏和海尔，大多数人的第一反应仍是著名的砸锤事件。1985年，有用户来信反映海尔冰箱存在质量问题，经张瑞敏检查后，将同批次400台中质量不合格的76台冰箱，全部用大锤砸毁。 组织管理上，从最初的海尔十三条，到“日事日毕、日清日高”OEC管理法则，最终，在张瑞敏的带领下，海尔在实践中探索出“人单合一”管理模式。这一模式成为全球企业学习的典型，被亚马逊、苹果等多家著名企业借鉴。 上世纪90年代，中国企业兼并重组大潮初起，张瑞敏敏锐地抓住时代机遇。如何让被兼并的企业焕发新生，张瑞敏反复思考后，提出激活“休克鱼”理念。 在当时的中国国情下，唯有收购“表面濒死但肌体完好”的企业才能实现价值再造。所谓“休克鱼”，只是暂时休克，但仍具有“重生”的潜力。 这一理念下，海尔并购亏损严重的青岛红星电器，更名为青岛海尔洗衣机有限公司，第五个月就扭亏转盈；海尔盘活广东顺德的爱德洗衣机厂，仅投入30多万元就让停产一年多的生产线重新运转。 1998年，“激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院教材。海尔成为第一个进入哈佛商学院的中国企业案例，张瑞敏也成为第一个在哈佛讲坛开坛的中国企业家。 紧接着，张瑞敏又带领海尔走向国际。与并购国内企业不同，跨国并购的难点在于各地区各国家企业的管理文化、员工理念都不尽相同，这也导致跨国并购的成功案例并不多。 普遍质疑的背景下，海尔2016年收购美国通用电气家电业务（以下简称：GEA）的动作，打开了中国企业跨国并购的新思路。彼时，GEA在北美市场拥有深厚的品牌底蕴和庞大的用户基础，但随着市场竞争的加剧，其发展逐渐陷入瓶颈。 海尔收购GEA后，并没有对其进行大规模的管理层换血，没有驻派任何人，而是保留GEA原有的企业文化和管理模式，通过当地的这些管理人员把企业重新运转起来。 海尔对GEA的并购与收购，成为哈佛商学院中海尔的第三个案例。核心是张瑞敏始终坚持“人的价值第一”，这一点与西方传统的“股东价值最大化”的企业宗旨虽然不同，但却能在合作中求同存异。 同样的故事还发生在日本三洋和新西兰斐雪派克身上。海尔收购后，日本三洋这家亏损八年的企业，在八个月内止亏；斐雪派克的高端化市场份额也水涨船高。 这种模式被张瑞敏总结为“沙拉式融合”理念。“我们希望兼并就像西餐沙拉，蔬菜保持原状，但调料是统一的。”2016年，张瑞敏在达沃斯论坛上如此阐述统一平台的多元化共存。 像新时达和汽车之家都面临着业绩下滑的窘境，以及严峻的财务压力。与激活“休克鱼”理论相似，海尔要做的依旧是在被并购企业下行时，通过市场资源以及管理模式的输出，帮助被并购企业快速适应市场变化，提升竞争力。 举例而言，新时达所处的机器人行业竞争激烈，技术更新换代快，海尔不仅需要输入管理模式和文化，还需要在技术研发、市场拓展等方面给予大力支持。 汽车赛道也是同理。面对陌生的赛道，海尔需要运用自身的技术优势和创新能力，帮助汽车之家实现业务转型，这对海尔的整合能力和创新能力提出了更高的要求。 张瑞敏的大半生奋斗成就，被概括为了四个一：打造了一个全球化企业，创立了一个世界级品牌，首创了一个引领的商业模式，缔造了一种创客文化。 不可否认，张瑞敏的并购哲学依旧在发挥作用，但随着时代变化，周云杰带领的海尔需要不断创新和升级，不仅让并购标的不仅扭亏为盈，更要成为生态协同的有机组成部分。 2021年11月，周云杰从张瑞敏手中接过海尔权杖。作为海尔第一批大学生员工，这位入职海尔33年的老员工，仍逃不过一个问题——接班压力大不大？ 答案不言而喻。张瑞敏是一位杰出创始人，又是一位管理思想家，在企业管理领域拥有很高的造诣。从这样一位耀眼的创始人手中接棒，压力怎么会不大。 从收入上看，这给了海尔足够的底气去并购企业、开拓赛道。按照周云杰的估算，过去三年，海尔在生态建设投资了大概500亿元。 但从增速上看，海尔主业家电业务增速缓慢是事实。2024年，海尔智家实现营收2860亿元，同比增长4.29%。这一增速不仅低于2023年同期的12.57%，还创下了9年以来的最低增速。特别是在家电的销售旺季二三季度，海尔智家的营收增速分别为0.15%、0.44%。 在国补政策激励的当下，海尔家电业务谈不上亮眼，这背后，是一个整体增长的市场。奥维云网总数据显示，2024年中国家电全品类（不含3C）零售额9071亿，同比增长6.4%。 主业务增长缓慢，新业务需要输血，这对周云杰无疑是个不小的考验。当海尔从产品制造商转型为生态构建者，周云杰面临的是更为复杂的题目——主业造血、并购输血、生态协同。 挑选海尔并购的集合主要企业，会发现每个企业都面临着输血难题。大健康赛道，2024年海尔生物净利润约6亿元，而盈康生命亏损近6亿元；汽车赛道，汽车之家面临营收利润双降困境…… 更大的挑战在于融合创新。收购新时达后，海尔推动IT与OT的深度耦合；在上海莱士整合中，运用物联网技术优化“从血管到血管”全流程；在汽车之家改造中，则要打通9亿智能家居用户与7748万车主的场景壁垒。 相比于前30年的技术积累，最近十年，海尔用网络化战略和生态品牌战略实现自身的跃迁，跟上时代的步伐。但并购只是手段，不是目的，如何将并购来的资产有效整合，实现协同发展，才是海尔能否成功转型的关键。 去年，周云杰在圆桌论坛上指出，要用“三只眼”来看待变化。第一只眼要盯着时代的变化，包括时代中科技的进步；第二只眼要盯着员工需求的变化，比如员工是不是能够非常开心愉悦地给用户创造价值；第三只眼要盯着用户需求的变化。 全世界最先进的工厂，叫“灯塔工厂”，每年由世界经济论坛评选。最新的统计结果显示，全球有172座，中国大陆地区有74座，海尔有10座，列全国，乃至世界第一。
